中国石油化工产业（战略）协作联盟网讯：    在4月26日的上篇中，探讨了“为什么是持久战”“以什么样的思维开展持久战”“持久战的目标和阶段”等话题。刊发后，得到大家的很多真知灼见，也加深了我们的认识。今天，本文结合对集团公司工作会议精神和“十三五”发展规划的学习和思考，进一步深入领会集团公司党组确定的战略方针和工作部署，与大家共同探讨，如何坚持稳健发展方针，打好这场持久战。

　　治愈“大企业综合征”和“国企慢性病”，决定了不能毕其功于一役，也不能依靠单方面突破。正如传统的中医理论强调整体概念，认为人体是一个相互联系的整体，是一个相互制约、相互依赖、相互作用的生态系统，“头疼医头、脚痛医脚”往往起不到作用，整体统观、改变体质方能铸造健康体魄。对于企业同样道理。作为国民经济重要组成部分的国企，要想抵达成功的彼岸，有赖于充满活力的生态体系的建立。

　　企业生态体系，是指企业内部各生产经营环节与客户和供应商，通过高度整合各类资源，充分释放企业发展生产的各要素潜能，致力于可持续发展的空间创造，提升可持续发展空间利用效率，高度适应市场竞争环境与客户需求变化的生态系统。企业生态体系实质就是企业的“战略沙盘”。

　　国有企业所处行业不同，生态系统不尽相同，实则相互交错共存。企业的生态系统可以概括为三个层次：企业内部生态、产业生态和社会生态。在这个复杂的生态体系中，又集结了众多小生态，包括经营生态、制度生态、管理生态、政治生态、文化生态等，它们是相互制约、相互依赖、互为作用的一个整体。

　　我们可以尝试从中摸索出打赢这场国企改革发展持久战的总思路，探讨通过全面深化改革、提质增效，多层面多维度来建立充满活力的企业生态体系。

　　前文提要

　　绪论

　　沉着应对低油价的挑战

　　◇察势者智：油价在中低位运行不是短期现象

　　◇驭势者赢：稳健发展方针引领企业

　　稳是顶层设计的稳，健是贯彻落实的进。

　　◇践行稳健发展，需要树立低油价思维

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　　国企的“慢性病”与“持久战”

　　◇从经济全局看国企地位

　　◇国内外经济下行压力加大、大宗商品价格大幅下跌，显露出国企需要跨越的最大的“四大礁石”

　　体制机制“礁石”；产业结构“礁石”；发展方式“礁石”；思想观念“礁石”。

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　　“持久战”三问

　　◇一问：持久战目标是什么？

　　◇二问：持久战要经历哪几个阶段？

　　战略准备阶段、战略相持阶段、战略进攻阶段。

　　◇三问：艰苦的持久战后能到达“彼岸”吗？

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　　探索建立充满活力的企业生态体系系

　　供给侧需求侧双轮发力，建立市场化经营体系

　　解放和发展社会生产力，是中国特色社会主义政治经济学的核心要义。中央提出的供给侧结构性改革，为改善升级国有企业经营生态、进一步释放国有经济活力提供了难得的历史机遇。

　　辩证地看，供给侧和需求侧是市场体系中的两侧、企业经营生态的两大组成部分，既是相对的，又是相互联系的。强调供给侧改革不是忽视需求侧改革，而是要把两者更好地结合、建立更科学的平衡机制。供给侧当下存在的诸多问题，根本原因是市场没有在资源配置中起决定性作用。

　　这就需要我们站在产业经济生态的高度，放眼全球、把握大势，通过供需两侧，首先是需求侧视角，对新的外部环境进行战略的、与时俱进的反复观察和深刻认知。在这种市场导向下的供给侧改革中，企业才能打造平台整合资源，实现发展方式制度性转变，真正打开企业释放活力的空间。

　　（一）需求侧市场潜力挖掘，从以企业、生产为主向以市场、客户为主转变

　　“市场已经不是那个市场！”不少资源类企业对国际大宗商品价格纷纷跳水的惊讶，反映了企业难以适应不断变化的市场环境，亟待提高对市场潜力挖掘的能力。

　　改革开放以来，我国经济高速运转，对资源类产品需求很大，“萝卜快了不洗泥”。需求侧也很少挑剔，国企往往是“皇帝女儿”，对接市场的热情并不高，以产定销。这在一定程度上固化了我们追求速度规模的发展理念，更让我们习惯了企业本位。

　　但近些年来，企业所处的环境和客户需求已经发生了巨大变化。此时，企业如何把握外部生态的变、有没有变的能力、对变化的响应速度等直接决定了企业的生存发展能力。

　　概括来看，石油企业外部经营生态主要有三大变化。一是能源发展低碳化，未来能源市场消费结构“煤降油缓气升”的特征、清洁能源的蓬勃发展之势加大了油品市场开拓难度。二是市场主体多元化，随着原油进口权和成品油出口权的放开，市场竞争将日趋激烈。以地炼为例，无论规模实力还是市场份额，已是“三分天下有其一”。三是客户需求个性化，低成本、高清洁、个性化是大趋势，要求石油公司由以企业为中心转变为以客户为中心，实行差异化战略模式。

　　需求侧的三大变化，倒逼石油企业牢固树立市场化思维，放下身段，从体制机制上加快从“以企业为主、以生产为中心”向“以客户为主、以市场为中心”转变。具体而言，就是以产业链生态体系的整体利益为最大价值，以生态整体观为原则，将客户、石油产品销售、炼化、油气田和物流等企业、供应商、业务合作伙伴通过“市场反向传导”整合起来，同时创新体制机制，用企业强大的资源和合作平台吸引外部各类资源共同创造更大价值，实现可持续生态圏的良性循环，形成“共生共荣”系统，推动企业可持续发展，满足社会需求。

　　知之非难，行之不易。以中国石油为例，改革开放30多年来，从石油部改为总公司，再到集团公司，从重组改制海外上市，再到建设综合性国际能源公司，公司在市场化的道路上一直努力探索、步步向前。但不可否认的是，市场化进程仍在路上，尤其高油价时期改革出现停滞，一些非市场行为和理念依然成为制约发展的禁锢。

　　有的企业还在内部吃着“大锅饭”“政策饭”，在市场大潮中游泳的本领不进反退，竞争激烈，企业受不了，成本太高，市场接受不了；通向市场的路上还设置了很多“玻璃门”，内部企业没有动力走出去，外部企业没有办法引进来，激不活一池春水；企业生产经营经常不看市场脸色，习惯于“拍脑袋”，出现产能过剩、结构不合理等供需错位现象。

　　当前的关键是，思想观念要先跟上时代变化，企业深化改革才能大步走。三大变化要求企业以“三个重新认识”来对接。

　　重新认识市场，要看到市场已经从生产保供向市场营销转变，企业唯有破除企业本位，真正树立市场化思维，将资源优势转为成本优势、市场优势，方能求得发展。

　　重新认识石油，企业要树立新的能源安全观，不仅要看到石油的战略属性，更要看到石油首先是一种大宗商品，唯有质优价廉、不断提高附加值方能赢得市场。

　　重新认识企业，要看到油气企业商业性企业的根本属性，提高赢利能力、实现可持续发展，才是实现资本保值增值、履行三大责任的基石和前提，也是企业安身立命所在。

　　（二）供给侧生产能力优化，从粗放型增长向质量型增长转变

　　需求侧视角更像是一面放大镜，投射出企业在高速增长时期形成的“速度情结”、对粗放管理模式的路径依赖。具体表现就是高成本、产能结构性过剩、产品同质化。

　　现在要打破这种惯性，必须从旧有的条条框框里跳出来，实现从数量型增长向质量型增长转变。从量到质的转变，不是否定量，量是物质基础，大是竞争优势，关键是量的大小要服从对质的管理。把握好“量”与“质”的辩证关系，转变发展方式才能踩准“两点论”和“重点论”。

　　按照中央供给侧改革及集团公司“十三五”发展规划，我们理解，石油企业供给侧改革从本质上讲，就是要生产出成本低、质量高、环境友好、适销对路的产品。当下的关键是以“加减法和乘法”为抓手，做好去产能、调结构、补短板、降成本等来实现转方式、换动力，不断优化供给侧能力。

　　做减法——经过规模速度扩张阶段，很多国企不同程度存在“产业结构礁石”。以中国石油为例，去年石油产量占世界总产量的5%，但钻机数量占到世界1/3强，工程服务队伍等相关配套产能过剩；炼油化工能力大，但生产出的大路货多、利润薄，市场需要的高端化工产品、高质量油品少；资产庞大，资产总量在世界石油公司中排前列，但低效无效资产多，资产创效较低。

　　解决这些问题，就要从资产到项目，再到整个产业链做好减法。在资产方面，以效益为原则，控减没有效益的产量；坚决调整不合理、低端炼能；压缩淘汰低端无效业务、设备和能力。同时，“资产重化”的我们更要拿出壮士断腕的勇气，加大低效、无效、负效资产的处置力度，对多年无收益股权、长期无动态资产、连年亏损子公司实施“瘦身”，盘活存量资产，降低无效、低效资产比重，提高有效、高效资产比重。

　　做加法——当前做加法就是立足于供给侧生产能力的优化，积极培育战略性新业务和经济增长点。一方面，要抓住国家发展天然气的大趋势，新能源、互联网等相关产业发展的机遇期，借势发展、合作发展，为未来培育新动能；另一方面，要抓住全球油气行业投资的时间窗口，果断收购。

　　正如巴菲特的“别人贪婪时要恐惧，别人恐惧时要贪婪”的投资理念，复杂环境中有时更需要逆向思维，要有抓住机遇的胆识和智慧，买入长期发展必需的优质资产。其中，关键是资产价值要物超所值，购入资产符合企业长期发展战略。当前，企业自有现金流备受考验，更需创新投资理念，品牌、技术、管理等都可以成为我们投资的股本。

　　此外，在产业链结构调整上，根据产业特点同时施以加减法。跨国石油公司百余年来不断对产业链条进行塑形，形成了销售大于炼化、炼化大于产量的“金字塔”结构。对此，我们也需要尽快形成供给侧的产业链条长期优化机制，服从提质增效加紧塑形。

　　做乘法——在国企存在以“四大礁石”为代表的病灶情况下，企业迫切需要从生产要素、生产方式入手，通过体制机制的创新变革，发挥四两拨千斤的作用，破解企业存在的创新动力不足、结构不合理、成本高等难题，充分激发企业活力。

　　比如在降成本方面，我们要看到，产业链各环节业绩考核相对割裂，互为成本又独立考核，如果缺乏总体统筹，高成本转移的盈利模式和库存经济，则是导致整体成本增高的重要因素。因此，当下实现低成本发展可尝试对企业内部经营生态进行优化调整，从产业链的衔接部位寻找突破口，通过“统一核算体系、统一库存管理、统一组织机构、统一信息管理”实现各个环节共用“一张图纸作业”，整体降本增效，实现整体利益最大化。

　　国企改革的历史警示我们，重大风险可能让改革出现反复甚至归零。当前改革处于深水期和攻坚期，企业安全稳定的风险高企。越是在这个时候，我们越要坚持好稳健发展方针，处理好改革发展稳定、企业和各相关利益方的关系。具体到操作中，就是要通过依法治企、合规管理、风险管控等构筑起改革发展的一道道安全防线，保障健康发展。

　　制度、管理、技术创新深度融合，建立现代企业管理体系

　　《我为祖国献石油》唱红大江南北后，曾掀起“追曲潮”，《我为祖国献钢铁》《我为祖国献矿产》等曾在各行业传唱。

　　这种热潮、一个“献”字，反映出计划经济时代，中国现代化建设中各种物资的匮乏。开足马力、生产保供成为国企的时代使命。这样的历史背景下，很多国企的管理体制机制打上深深的行政化烙印。

　　今天，半个世纪过去了，全球化浪潮澎湃、市场变化翻天覆地，国有企业也走到了“大而待强”的历史关口。然而企业的制度生态管理生态却没有赶上时代的步伐，成为羁绊生产力发展的礁石。下一步国有企业改革方向正是推动公司治理体系和管控能力的现代化国际化，真正成为独立规范的市场竞争主体，充分发挥国有经济的活力和竞争力。

　　（一）现代企业制度和党的建设相融合，建立中国特色现代企业管理制度

　　怎样建立健全国有企业治理结构，一直是国企改革的“难中之难”、提升国企竞争力的“重中之重”。上世纪90年代以来，国有企业建立现代企业制度的探索就一直在路上。去年6月，中央深改领导小组审议通过的《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》（简称《若干意见》），提出要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，要求这个领域探索取得新突破。

　　对我国来说，这是一次没有经验可供参考、必须摸着石头过河的探索。要在全球经济一体化环境中生存发展，国有企业必须建立现代企业制度。国有企业的性质又决定了必须发挥党组织在公司治理中的作用，建立中国特色现代企业管理制度。我们看到，企业党组织和公司治理共存于企业中，是对公有制经济和市场经济相结合的探索，是对政府和企业、权力与资本之间关系的再探索，也是中国特色社会主义政治经济学中的一个全新课题，亟待理论、制度、探索等全方位的创新突破。

　　但这并不意味着在顶层和理论等突破之前，企业手脚被捆。相反，一些企业与改革预期目标尚有很大差距，完善开拓的空间很大。其一，建立完善现代企业制度，真正实现董事会、监事会、经理层各尽其责、各行其权，“决策权、监督权、执行权”三权落地；其二，进一步加强党的建设，真正发挥党在领导经济工作中的作用；其三，积极探索现代企业制度和党的建设的融合，既要避免成为“两张皮”，又要避免政企不分、党建和现代企业制度互为附属等问题。

　　以建立现代企业制度为例，2015年年底，纳入规范董事会建设范围的中央企业达到85家，占国资委直属监管企业的近80%。虽然国企基本具备现代企业制度框架，但实施效果参差不齐。原因很多，从企业层面来看，制度和流程不健全、监督不到位、关键少数自我约束失灵等是关键。这也启发我们，国有企业现代治理结构若要“形神兼备”，企业要有真正匹配角色能力要求的三权、明确的角色定位和运作规范，方能实现“决策靠制度、执行靠流程、监督抓要害”的权力受控运行体系。

　　《若干意见》也为我们建立中国特色国有企业制度指明了方向。一方面，企业要真正把思想建党摆在党的建设首要位置，严肃党内政治生活、从严管理监督干部，抓住作风建设的突破口，深入推进党风廉政建设和反腐败斗争；另一方面，要将“制度治党、依规治党”创新融合到公司治理体系中，要将党组织的机构设置、职责分工、工作任务纳入企业的管理体制、管理制度、工作规范，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式以及与其他治理主体的关系，使党组织成为公司法人治理结构的有机组成部分，使党组织发挥领导核心作用和政治核心作用组织化、制度化、具体化。

　　值得我们思考的是，在建立中国特色国企管理制度的过程中，理论、制度创新和建设是前提和保障，但制度的执行、权力的落地最终都要靠人来完成，因此人的作用对实现两者的融合至关重要。关键少数加强品格塑造、提高党性修养，成为党的纪律、公司规章制度的模范践行者，同样是建立中国特色国企管理制度的关键。加强制度和人的“双建设”也是国有企业加快完善现代企业制度的重要内容。

　　（二）差异化管控和差异化考核相结合，简政放权，打造真正的市场竞争主体

　　一放就乱、一管就死，这种“治乱循环”现象也是当前国企体制机制改革面临的困境。“如何管住头脑、放开手脚”“是管过程还是管结果”，考验着企业驾驭全局的管理智慧。

　　这个问题集中体现在企业的管控模式抉择上。因为脱胎于计划经济时代，多数国有企业采取的是运营管控，或者是战略管控和运营管控相结合的模式，单纯的战略管控和财务管控模式相对较少。这样集权的管控模式在一定的历史阶段发挥了关键作用。但是随着国企规模、业务结构、发展目标等发生变化，对企业管控能力提出了更高要求。

　　以企业日常生产中的低值易耗品为例，生产中一旦有特殊情况急需这类产品，哪怕价值不足百元，基层站队长多数情况下都没有决定权，必须走采购流程，少则数日、多则数周，有时甚至会造成生产等停、失去市场等风险。这暴露的是一些企业基层的困惑，虽然直接面对市场，但是由于授权不到位、应对措施要层层报批，以及责权利不统一，往往错失有效应对的时间窗口和商机，也影响企业改革发展的积极性。

　　没有最正确的管控模式，只有最合适的管控模式。这就要求企业掌握时间和空间转换，以“灰度智慧”来不断优化企业管控模式。即：管控模式不是非此即彼，掌握好灰度，针对不同类型的业务采取差异化管控，合理确定总部集权和分权程度、科学界定管控界面和责权关系，最大限度释放各层级的潜力，激发各层级的动力和活力。

　　推动集团层面管控模式优化，其中一个抓手就是简政放权、扩大生产经营自主权，这也是国有企业全面深化改革的重要内容。这个过程中，把握放与管的平衡，避免“治乱循环”，考核的“精确制导”至关重要。若导向不准容易成为企业提升竞争能力盈利能力的一大掣肘。

　　以甲乙方一体化的石油公司为例，油公司主要是投资，手向下花钱；服务企业以提供服务为生，手向上拿钱。如果都只以利润考核，可能造成两者利益的不统一。炼化和销售业务也是同样道理。地炼盈利能力强的一个重要原因，就是只对销售考核利润，对炼厂不考核利润，只考核吨油收率、能耗、下达计划完成率等生产性指标，从而使炼厂对市场变化引发的生产调整高度配合，最终确保产品适销对路。

　　这就需要我们创新管理，根据不同业务在产业链中的战略价值、市场化程度和风险管控等因素，实施考核的“精确制导”，从而真正管住头脑，放开企业手脚，让企业的每个细胞都充满活力和竞争力。

　　（三）深化改革和全面创新相配合，实现发展动力的转换

　　从历史维度来看，国企经历了放权让利、产权改革、重组上市等阶段，当下正处于深化改革阶段。同时，油气企业又处于能源革命、油气体制改革的历史关口。

　　从现实处境来看，中国资源企业的成本优势正在减退，人工成本、能源、运输、原材料价格没有优势，有些甚至高于发达国家；依靠资源、劳动力等要素驱动发展模式已后继乏力。尤其是低价格时期，暴露出国企以“四大礁石”为代表的病症。

　　把握机遇，化解挑战，要求国有企业以创新促改革，以改革促发展，加快从要素驱动向创新驱动转变。在今年年初的集团公司工作会议上，党组已经把创新提升为战略层面，明确把创新摆在公司发展全局的核心位置和作为引领发展的第一动力。前不久召开的科技与信息化创新大会，有力地推动了集团公司上下对创新战略的深入认识，进一步加快了创新战略的落地实施。

　　我们理解创新的含义，不是通常所做的1到N的事情，或者做从少到多的事情，而是做从0到1的事情，从无到有的事情，这就是创新创造，纵深提高。当然，创新更是一个全面创新环境的形成，通过技术、管理、服务、品牌、企业文化等全面创新，激发潜力、释放活力，实现发展动力的转换。

　　作为一个宏大的课题，创新的领域方方面面，创新的工作千头万绪，抓住创新的重要方面和创新的关键点是实现动力转换的突破口。

　　石油企业的属性、所处的历史方位和现实处境，决定着当前尤其要突出科技创新、管理创新在全面创新中的引领作用。概括上文所说，管理创新的主要方向就是以市场化和法治化为重要方向，解决管理的规范和效率问题。而在科技创新方面，我们要看到，石油行业的竞争归根结底是技术的竞争。尤其在低油价时期，科技创新驱动是企业根本出路，无可替代。在企业可动用的手段中，科技创新也是企业当前降低成本、提质增效、培育新的经济增长点的最有力武器。西方国家的制造企业，目前正在借助信息技术革命或第四次工业革命试图夺回成本优势，更有可能创造价格更低、质量更优的产品。具体到油气行业，世界大石油公司的科技成果已呈集体突破、“技术爆炸”的态势。

　　在这种态势下，需要结合“十三五”发展规划，围绕供给侧结构调整，加大技术研发投入，加强战略性新领域、新技术的研究，突破关系发展全局的重大技术，创新研发机制，把企业建设成为新技术开发的主力军，打通行业科技发展的快车道，用技术革命推动能源生产革命和能源消费革命；通过对标杆、找差距，有针对性地开展技术攻关，占领下一轮市场竞争的技术制高点。

　　无论是哪一领域的创新，实现创新的关键，在于能否充分发挥人的积极性和创造性，塑造出一个万众创新的环境和氛围，从被动求变向主动求变转变，从要我创新向我要创新转变。

　　要有创新的政策。简而言之，就是要有保证创新就有回报、创造多大价值就有多少回报的合理制度政策，真正让创新人员名利双收。这就要求推动创新既要讲贡献也要讲“市场”，让创新的活力在市场化机制下迸发。这就需要在管理体制和创新激励政策方面实现突破。

　　要有创新的文化，尊崇创新工作和创新人才，宽容创新过程中的失败。而创新文化的养成，一个重要抓手就是要为科技人员构建覆盖其全职业生涯的发展规划和相应的回报机制，让其能够在创新中实现个人价值和奋斗目标，愿意把科技工作当作终身事业。

　　要有创新的资源。人力资源是最宝贵的创新资源。十年树木，百年树人。国际优秀企业总是把创新人才队伍的建设和培养作为一个前瞻性、战略性工程来对待。创新人才的储备和培养，也是当前国有企业最为紧迫、亟须攻关的“项目”。此外，还要解决低水平重复研发、碎片化研发等问题，最大限度发挥各类创新资源的价值。

　　充分发挥人的作用，建立良好的政治文化生态

　　人是生产力中最积极最活跃的生产要素，也是最复杂的要素。研究和解决好人的问题是国企改革的重大课题，也是成为世界优秀企业需要克服的最大障碍。

　　不可否认，因为国情、历史、管理等诸多原因，国企员工往往数倍于世界可比公司，也更容易造成冗员、效率低下、活力不足等问题,在有的单位甚至出现讨喜却不出业绩、大量霸占岗位资源和机会的“兔子窝文化”，甚至演变为消极的政治文化生态，削弱企业战斗力。

　　但我们更需要辩证、建设性地看待这个问题。央企动辄几十万、上百万的员工队伍既存在大量冗员，也是人力资源宝库。究竟是冗员还是资源，关键在于我们能否把人的管理放在企业管理的第一位，通过科学的制度设计、价值观和品格内化牵引，把人管“活”，充分释放人的活力创造力，营造健康的政治文化生态，实现人力资本增值。

　　（一）提升企业价值观，锻造企业向上的牵引力

　　新中国石油工业给国家创造了巨大的财富，不仅在于为我国现代化建设注入源源不断的能源血液，还贡献了一笔精神财富，这就是已成为中华民族伟大精神重要组成部分的大庆精神铁人精神。

　　习近平总书记在与今年全国两会代表座谈时强调：“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”他说，“大庆就是全国的标杆和旗帜，大庆精神激励着工业战线广大干部群众奋发有为”，勉励石油人继续用精神战胜困难，不断前行。

　　为此，集团公司专门召开党组会议并下发通知，要求切实把学习贯彻总书记重要讲话精神转化为推进集团公司稳健发展、重塑中国石油良好形象的强大动力。

　　总书记为什么如此强调精神的力量？集团公司为何大规模地开展重塑形象活动，要求深入学习贯彻总书记讲话？

　　我们看到，以企业价值观为核心的企业文化，承载着企业的精神追求，引导发展方向、传播管理理念、关系前途命运，发挥着无形却有力的作用，被称为企业的软实力。阿里巴巴从18个人成长为3万多人的大公司，马云是用价值观体系、用使命和愿景来管理阿里巴巴。

　　但精神的传承、价值观问题也是当今中国的普遍性问题。改革开放30多年来，人们往往把经济发展作为硬任务，把思想建设作为软指标，不同程度存在理想信念模糊、价值取向扭曲等问题，甚至出现组织价值观分裂症。当我们走在中华民族复兴的道路上，企业走在深化改革的关键时刻，有些人东张西望、六神无主，犹如一个个自由电子在无序移动。

　　反观我们，石油精神文化的传承受到社会大环境影响，同时也遭遇着“代差困扰”。新一代石油人的文化背景多元，对企业文化传承的形式和载体有着更高要求，实践中一些人对企业价值观不清楚甚至有模糊认识。相比老一辈石油人，在发扬精神力量战胜困难、推动改革等方面尚有差距。

　　同时，随着企业所处的时代环境、历史方位和发展目标的变化，以及员工心态日趋开放多元，也暴露了传统企业价值观的某些局限性。比如过于强调集体意志，忽视企业发展、社会进步和员工利益的统一；难以精准反映时代要求、引领企业发展，已经到了亟待完善创新突破的时间节点。

　　这本身就是一个重要课题，我们不能盲目乐观，讳疾忌医。世界一流企业必须要有先进的企业文化。我们看到，世界优秀企业的一个重要发展目标，就是让员工引以自豪、充满幸福感，充分释放活力。一方面，我们必须提升企业价值观，在继承大庆精神铁人精神优秀文化基因的基础上，培育符合时代要求的价值观，真正激发全体员工活力创造力；另一方面，我们必须让“软”的价值观得到“硬”的执行，把自由电子变成推动企业发展的强大电流。

　　提升企业价值观的方向，可以用三句话概况：弘扬传统文化，注入现代文化，创新企业文化。重点就是将创新、开放、合作、公平竞争、共赢等时代理念融入企业文化中。同时，以人为本，关注员工的幸福感、获得感，找到企业价值观与员工精神需求、社会公众认知的契合点，形成反映公有制的共同富裕属性的国有企业文化。

　　真正发挥价值观的牵引力，还需科学有效的价值观管理。当前国有企业存在的突出问题就是企业文化难以落地。有领导坦言，抓思想比抓生产更难。但是，当前困难再大，也没有石油工业刚刚起步的创业时期难。我们要像研究地下油气资源一样，抓好人的思想建设，价值观的管理。

　　企业价值观落地的大方向就是由定性向定量考核转变，向理性化、定量化、制度化的管理转变。更多地将传统文化、企业价值观中的优秀理念、指导原则，变为可操作性强的行为准则。比如大庆“三老四严”很好，但怎么做到，若能制定清晰的行为准则，操作性和实际效果就会大大增强。

　　（二）强化政治品格，营造企业家精神，发挥关键少数的领导力

　　毛泽东同志强调在正确路线确定之后，“干部就是决定因素”。打赢壮大中国特色国有经济的持久战，首要的是建设世界一流的干部员工队伍，尤其是一流的决策者、管理者。

　　当下国企“软实力”问题，也突出表现在国企一些决策者、管理者品格、素质、修养还难以适应社会转型期和经济发展新常态要求，一定意义上也是国企发展最大的短板。

　　关键少数品格塑造是“软实力”提升的关键。一国经济的崛起，必然伴随着一批优秀企业和一国商业文明的崛起。战后日本的快速发展，激励一代又一代的是日本优秀企业文化“化身”——松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫；美国数字信息化技术发展，得益于美国创业偶像——比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格和马斯克等所秉承的创业创新和追求完美的精神文化。

　　当前中国进入全面建成小康社会的决胜阶段，国有企业处于深化改革关键时期，同样迫切呼唤要突出培养一支兼具企业家精神和优秀政治品格的企业家队伍。

　　中国国有企业的决策者和中高层管理者很多是从一线士兵成长起来的将军，生产经营管理能力突出，为发展立下汗马功劳。但时代在变，发展方式也在变，对决策者、中高层管理者的要求前所未有，他们能否“转型升级”、成功具备企业家精神是改革成败关键因素。我们理解，当前最需要的企业家精神就是，对提升企业生产经营管理有独到深刻理解、有驾驭智慧能力并充满恒心毅力，敢于创新求变探索，把自己真正打造成学习型、创新型和具有国际化开放视野的企业家，带领企业从粗放发展转向质量效益发展的健康轨道上来。

　　在探索壮大中国特色国有经济的路途中，国有企业的管理者还应当有更高的品格和境界，带领企业站得更高、走得更远。这就需要国有企业管理者要有强烈的历史责任感和担当精神，不断加强党性的锻炼和修养，从理想信念、思想作风、工作实践中不断磨砺自己，不断提升品格管理能力，建立不想腐、想作为的自我约束，充分发挥主动性和创造性，拿出改革创新、攻坚克难的闯劲和干劲来，带领队伍争取一个又一个胜利。

　　关键少数发挥关键作用，更有待于制度环境的良好氛围。改革就是走前人没走的路，做前人没做过的事，从某种意义上，改革就是一个试错的过程。国企管理者身处改革第一线，敢啃“硬骨头”的人往往敢闯敢试敢干，难免会出现失误或差错。为了不让勇敢的“领头羊”成为失误的“替罪羊”，需要建立好容错机制，创造一个“不能腐、能作为”的良好制度环境，既要把权力关进制度的笼子里，更要让管理者品格激发和释放，让权力发挥积极作用，驱动生产力。

　　国家和企业要有推动管理者善于作为的策略方法，建立一个引导干部敢于作为、积极作为的制度环境；既鼓励创新、表扬先进，也允许试错、宽容失败，切实保护好勇于改革、敢于担当者干事创业的积极性和创造性，让其在改革创新的道路上放下顾虑、披荆斩棘，一路向前。

　　（三）培育全员战略思维，打造利益共同体，加强执行力建设

　　“三星离危机只有7年的时间”“距离微软破产永远只有18个月”。成功的企业内部，常有一股积极的“狼文化”，激发员工危机意识，树立全员战略思维，从而不断创新进取，成为市场中的强者。

　　这并不难理解，市场发生在一线、危机发生在一线、战略落地也在一线。国企的广大员工是这场持久战的执行者，在正确的战略制定后，他们对战略的理解认识和贯彻执行程度，决定企业是否能够化危为机、成功变革。而做到这些的前提，就是要具备全员战略思维。

　　我们看到，在全面深化改革的新形势下，很多央企领导都具有积极的变革意识。他们热爱学习、视野开阔、战略前瞻能力强，但改革推进的步伐却比想象中更为艰难，改革阻力很大。原因当然有很多，其中重要的一条，就是一些企业没有做到战略理念上下协同。

　　由于对战略缺少认知、对改革没有预期等原因，一些员工对战略比较麻木，甚至是抵触，认为战略是领导的事，跟自己没有关系。还有一些员工认为改革是辛苦多实惠少，主动参与改革意愿不强，甚至对改革持一些消极的看法。这些方式和文化上的原因，究其深层，仍是员工极少参与战略制定的症结。

　　从这些年企业改革的实践中，能深切地感受到，改革要想成功，要让大多数人以各种方式参与改革方案的研究制定中来，让大多数人明白，改革符合公司和员工的根本利益。实际上，真正反对改革的人很少，大多数人都是不了解改革、进而畏惧改革，害怕改革带来利益损失。只要让员工了解改革会取得成功，相信员工大多愿意加入改革的队伍中来。

　　所以，全员战略思维的意义还在于，它可以逐渐推进企业的管理变革，促使权力下沉，激发全体员工的积极性和创造性，战略的“脚”才能真正踩到地上，企业的管理才能真正脚踏实地。

　　全员战略思维暗含的前提是，管理者秉持全员价值理念，“木匠进森林，满眼都是宝”，相信员工是想把工作做好的，把所有员工都看成是有用之才，“没有不合格的员工，只有不合格的管理、不合适的岗位”。用人所长，把人放在最合适的岗位上。

　　应对“形势异常严峻，压力前所未有”，我们更要及时准确地把打这场持久战的原因、目标、方法告诉每一名员工，使员工真正从思想上认识到持久战的重要性和必要性。

　　从战略意识到执行力，还要把宏大抽象的目标转变为每个员工的岗位目标，真正让员工有投入持久战的具体路径。可以探索类似全员量化管理等各种管理方法，对可支配的人力资源进行工作过程、工作结果、能力素质等三个方面可衡量的标定和综合评价，不断优化岗位设置，激发工作热情，实现发展目标。同时，还要有回报员工努力的公平机制，“有多少努力，就有多少回报”，真正建成企业员工利益共同体，让员工劳有所得，充满获得感，全身心投入这场伟大的持久战中去。这些都需要我们做更为细致的管理，做更有开拓性的机制创新。

　　发动员工，让他们创新创造的激情充分涌流，还必须要用好“三基工作”这个有力抓手。历史上，“三基工作”是我们做好工作，成就事业的好抓手、好经验；当下，更需要创新“三基工作”，更好地加强基层管理，继承弘扬创新企业文化，提升企业价值观，更好地发挥党支部战斗堡垒作用和共产党员先锋模范作用，不断加强自身素质提升和跨越，真正成为匹配“世界一流”公司的世界一流队伍。　

　　打赢这场探索壮大中国特色国有经济的持久战，使命重大、责任沉肩！我们已经出发，在集团公司党组确定的战略方针和坚强领导下，实现“两步走”，奔向“世界一流”。虽然道阻且长，我们要争分夺秒打赢一个个歼灭战，积小胜为大胜，步步为营，靠改革创新、转型升级强大物质，富足精神，将士用命，取得最后的胜利。（记者
邱宝林、薛梅 撰写）