江汉石油工程公司钻井二公司深化以三项制度改革为核心的内部治理结构改革，推行干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减，激发“原动力”、强化“执行力”、增强“创新力”，企业实现“企业量效、员工收入、队伍活力”三个逆势增长。持续保持盈利。今年上半年面对疫情和低油价的双重不利因素，该公司逆势上扬，收入、利润均踏上奋斗目标进度。

   打破“终身制”，干部能上能下，优胜劣汰传压力

   每年一月是该公司所有干部最为紧张的时候，该月公司会对所有科级以上干部进行考核，考核结果不光跟个人绩效挂钩，更实施末尾淘汰。

   “考核分为A、B、C、D四档，D类人员将调整岗位或免职处理；C档人员，兑现下浮5%，分管领导对其诫勉谈话。”该公司党委组织部门负责人蒋梅介绍说。

   干部是企业的中坚力量，干部干不干、怎么干至关重要。该公司深化人事改革，建立科学合理的考核评价体系，推行干部岗位动态管理，打破干部终身制，实现“能者上、庸者下、劣者汰”。

   “这种考核方式对每个人来说都是一种压力和鞭策，靠后的想追上，前面的想保持，大家都有危机感，也就更加有责任感。”东北项目经理柳文君感慨。由于市场、定额等因素，东北项目部原本的定位是低效项目，但柳文君自我加压，加强内部管理，下沉井队保生产，最终项目实现盈利。虽然上一年被评为A档，但柳文君并不敢掉以轻心，新一年一开完职代会，他就赶回东北，在隔离期间，通过视频会议形式，实时掌握井队生产动态，协调解决生产难题，力求今年也能获得一个亮眼的成绩。

   打破“铁饭碗”，人员能进能出，优化用工提效益

   7月10日，该公司3名业务外包工因考核不合格被退回外包公司。“原先以为进了国企就是端了铁饭碗，只要自己不辞职，就可以长干下去，现在看来，要想留下，必须自己有本事有本领。”新招员工何刚感慨。

   该公司不断探索用工机制改革，按照“关键岗位稳定、普通岗位灵活、主体岗位合理流动”这一要求，建立与工作量快速匹配的弹性用工机制，积极构建用工“蓄水池”，引进吸收更多劳务人员；同时以员工能力评价为依据，设定25个量化考核指标，分岗位实施考核，不合格的合同制员工转入人力交流管理站，外包员工退回外包单位，实现人员能进能出。2年来，从一线共调整回员工29人，考核退回外包公司员工17人。

   进的来出的去，更要留的住。该公司进一步打破身份限制，畅通外包员工晋档升级、职称评聘等通道，逐步实现由身份管理向岗位管理转变。目前，有30名外包员工走上技术员和实习技术员岗位，19人走上定向岗位。

   该公司还加强内部人员科学合理流动，推进人力资源在全公司范围内调剂共享，今年上半年，累计调配人员327人次，在队伍增加、进尺增加的情况下，人工成本不增反降。

   打破“大锅饭”，收入能高能低，创新考核激活力

   自推行差异化分配以来，该公司人力资源部负责人吴晓衡明显感觉到了人员的变化，“越来越多的机关干部主动要求去项目部、去钻井队。”

   钻井公司的效益主要来源于各个项目部、钻井队创造。该公司以价值为引领，重塑考核分配体系，做到“三个倾斜”，即收入向一线倾斜，项目部按所属钻井队人均效益工资的80%核定基数，公司本部按所属项目部效益工资的80%核定基数；向艰苦岗位倾斜，根据不同工区施工艰苦程度、不同岗位操作难易程度，合理设置分配系数；向关键岗位倾斜，关键岗位与一般岗位的分配差距增加到300~2500元/月。

   岗位不同、性质不同、区域不同，差异明显；干的好与干的不好，更是天壤之别。该公司在钻井队推行单井全成本承包考核，把每一个井队打造成一个创效单元。“完全是以业绩论高下，井打的又快又好、成本节约多，井队长的收入就高，最高的一个井队长一年拿了45万，但如果完不成单井创效目标，就只能拿到基本工资收入。”吴晓衡说。

   70222JH钻井队因为每口井周期都大幅节约，获评多个优质工程，管理者受益，员工收入也增加。其他队组建时，许诺该队员工更高的岗位，员工都不愿离开。薪酬差异让该队员工队伍稳定，而员工队伍的稳定又反过来进一步提升了该队打井质量，创效能力更为增强。