近年来，浙江绍兴石油东湖油库以提高人均增效为导向，通过班组优化整合、推行一岗多责、设备自动化改造等方式，进一步优化用工结构，强化内部挖潜，持续提升人均劳效。

    新模式实行以来，东湖油库由原来的6个班组整合重组为3个部门，减少生产运行人员6人，罐车入库至出库由25分钟缩短至18分钟，效率提高28%，30人生产团队运营着年吞吐量达到270万吨的油库。

    班组优化整合，突显1+1﹥2效果

    消防班是油库的专职驻库队伍，多为外来人员，且沿袭部队管理模式，人员管理与企业脱节的弊端凸显。检修班定编人员较少，工作性质多元化，油库便以此为突破口，率先进行整合，成立应急保障部。

    今年年初，油库接到冬季消防管线的防冻排空任务。因管线法兰处于低洼区域，螺栓锈蚀情况严重，短期内靠检修班人员无法完成。两个班组合并后，他们依靠人员数量优势，一天内放空管线内积水，并在一个月内更换600多个螺栓。

    此后，油库各类后勤设施在使用多年后故障频出，大量的维护、检测、改造使得工作强度日益增大。应急保障部在时间紧、任务重的情况下，统一协调、相互配合，按期保质保量完成各项工作任务。

    有了应急保障部的成功示范，东湖油库紧接着对原有班组结构进行调整，将操作计量班和发货班合并为生产运行部，后勤班、保洁班和综合班合并为综合管理部，形成三个大班组。除油库主任外，副主任直接进入大班组，减少管理层级。班组合并消除了单一班组的诸多不利因素，同时弥补各自短板，显现出1+1﹥2的效果。

    打破岗位舒适区，推行一岗多责

    班组的优化重组，打破原有运行模式的同时，实现一岗多责、一岗多能，但在实行初期，不少员工心里有抵触情绪。针对这一情况，油库首先优化岗位考核方式，由传统的基本工资和均等绩效转变成基本工资、浮动绩效、奖励考核相结合，考核重心也从出勤考核转变成从工作内容、工作强度、工作贡献等三方面进行考核，打破大锅饭考核方式，收入浮动允许达到30%，让员工的付出与回报对等。

    “工作量变大后，业务技能提升得很快，现在很多岗位能独当一面，收入也比以前增加了。”生产运行部的经泽进入油库已有两年时间，在近期的考核中名列前茅，

    此外，油库管理层及班组长主动参与一线作业，带头推进一岗多能，增强大班组的凝聚力。油库还成立EAP心理辅导室，开展油库主任周二有约等活动，帮助员工缓解思想压力，培养积极向上的工作心态。在运行一段时间后，员工的抵触情绪得到缓解。

    操作班罗春峰原来是负责管输的主操，大班组合并后，当班期间需要参与多项生产工作。他用“上得了厅堂，下得了厨房”来形容自己的岗位技能，“虽然现在发油、进油、计量样样参与，需要付出更多的精力，但收获了更多岗位带来的成就感，这种感受是以前不曾有的”。

    设备自动化改造，实现效率提升

    2017年，东湖油库实现发油系统自动化，将传统的发油7步法优化为车牌及身份证识别入库、自助装车发货、电子铅封、安全积分评价和车牌识别出库放行等5步智能化控制流程。

引入换票、发油一体机后，罐车入库至出库时间从以往的25分钟缩短至18分钟，原发油班人员减少3人，减少人工作业的同时，降低人工成本。

“现在提油更加便捷，在油库等待的时间少了，回家比以往更早了。”油罐车司机起初对自动化改造很不理解，但自从发油效率提升后，不禁大加赞许。

今年，油库计划实施消防自动化改造，将改变传统的油库现场处置救火流程，实现控制室内远程一键灭火，既保障油库人员安全，又提升事故应急处置能力。自动化升级改造后，优化出的人员补充到其他岗位，达到减员创效的目的。

为保障油输、巡检工作正常开展，油库合理安排持有计量证、高配电工证、主操证等多项技能证书的操作员排班，实现一人兼职多项操作，在未增加员工的情况下，保证油库安全有序运营。