2020年底，湖北销售公司启动全面对标管理工作，以提升公司整体竞争力为目标，建立覆盖重点职能领域和业务领域的对标指标体系，经过半年多的实践，对标管理工作取得了良好的效果。

　　精心组织

　　扎实推进对标管理落地

　　湖北销售专门成立以一把手为组长的对标工作领导小组，负责统筹推进公司对标提升行动，同时设立对标工作办公室，负责组织实施对标管理工作，考核对标成果。从战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个方面，明确63项对标指标，其中36项指标每月对标。严格落实《中国石油湖北销售分公司对标管理工作方案》，实行清单工作制，机关处室、分公司纵横两个维度逐月对标分析，对比标杆找差距，对照问题抓改进，形成常态化对标工作机制，促进企业管理水平持续提升。

　　严格筛选

　　明确对标指标与对象

　　湖北销售优化对标指标选择，分类别、抓重点、找关键，将营运管理类13项、财务管理类9项、人力资源类7项及其他共36项可量化、易采集的指标作为月度指标，作为推进对标管理的阶梯，促进管理攀升。将管理类如组织建设、风险管理、信息化管理、科技管理等作为年度对标指标，进一步健全职能领域的量化指标，完善各专业领域常态化对标指标，形成指标对标和职能对标相结合、更为系统完备的对标指标体系。而在对标对象的选择上，重点突出可比性。一是与竞争对手对标；二是与系统内规模相当单位或先进单位对标，选取销售分公司劳动竞赛中同组单位，实现不同层面的全面对标，推动公司管理水平和经营业绩的提高。

　　分析原因

　　查找差距落实提升措施

　　每月收集月度对标指标数据，与竞争对手和兄弟企业劳动竞赛同组单位进行对标分析，分析原因、制定相关提升措施，同时每月出具对标分析简报并下发至各分公司，促进管理提升。4月份，通过对标分析，发现公司吨油折扣环比上升幅度超过主要竞争对手，但整体销量不升反降。找到原委后，5月份，公司改变营销策略，采取主动策略，以移动支付为主线开展乐享周末、会员日等品牌营销，对挂牌直降和油非互动进行压缩，持续培养客户消费习惯，在全口径吨油折扣与主要竞争对手持平的情况下，汽油卡销比环比提升1个百分点，移动支付比例提升4.21个百分点。